Aplicar la agilidad a las operaciones

Operaciones y transformaciones en la empresa

Ahora queremos mostrarle que es totalmente posible aplicar la agilidad en ámbitos distintos al desarrollo de proyectos informáticos. Vamos a centrarnos en los equipos de sistemas, aquellos que tienen la responsabilidad de la instalación de las infraestructuras, los sistemas y las redes en los departamentos de informática. Se trata de equipos operativos. Como DEVOPS pretende acercar a desarrolladores y operadores, vamos a ver cómo los operadores pueden aplicar la agilidad también en sus equipos.

También aprovecharemos la oportunidad para empezar a ver cómo una empresa puede llevar a sus equipos al modo ágil. Le mostraremos un ejemplo de transformación digital.

En cualquier empresa, podemos separar claramente los procesos operativos de los de transformación. En pocas palabras, el funcionamiento cotidiano y recurrente de una empresa se basa en las operaciones que guían sus actividades, cuya naturaleza depende, por supuesto, del sector de actividad. Estas distintas operaciones corresponden a las tareas recurrentes realizadas por los empleados de la empresa para suministrar bienes o servicios a sus clientes, proveedores y socios. Las operaciones permiten, por lo tanto, que una empresa funcione en un momento dado, pero esto no es suficiente para garantizar su sostenibilidad, ya que rápidamente se verá expuesta a una dura competencia...

Presentación de una Squad dedicada al Run

1. Los orígenes de su transformación digital

El grupo internacional SATHEL

Desde el punto de vista tecnológico, SATHEL opera en tres grandes sectores operativos agrupados en la Global Business Units (GBU) AEC, que abarca la aeronáutica civil, el espacio y la ciberseguridad. Cada uno de estos tres sectores representa una Business Line (o BL) dentro de la GBU. En los últimos años, los resultados empresariales internacionales se han visto algo perturbados por la política internacional. Además, el Grupo se durmió demasiado en sus logros tecnológicos, practicando una economía perezosa durante las dos últimas décadas. Los directivos de la empresa se dieron cuenta de que había llegado el momento de reconfigurar el valor de la empresa. En el pasado, la empresa se apoyaba en un conjunto colosal de máquinas y conocimientos técnicos que no tenía nada que envidiar a los gigantes de la industria aeroespacial. ¿Y qué decir de sus múltiples patentes, que pronto pasarán a ser de dominio público? La prioridad urgente de SATHEL es invertir al máximo la curva de entrada de pedidos en los próximos tres años, y para ello el grupo no ha dudado en revisar a fondo sus métodos de gestión, al igual que su organización, demasiado arcaica, que sigue basándose en una estructura jerárquica fundada en los sagrados principios de mando y control que fueron la gloria de las empresas de los siglos XIX y XX. Pero en estos tiempos vertiginosos, estas estructuras tradicionales ya no están adaptadas, pues resultan demasiado costosas, están demasiado alejadas de los clientes y son demasiado lentas para ajustarse a las exigencias competitivas de las empresas actuales. Los directivos de SATHEL tuvieron la inteligencia de darse cuenta rápidamente de que su organización estaba agotada y de que la compartimentación de los departamentos de la empresa había arruinado prácticamente cualquier esperanza de desarrollo armonioso. De hecho, la organización de SATHEL no ha escapado a las eternas preguntas que asaltan a todos los proyectos: ¿quién será el director de orquesta del proyecto? ¿Quién financiará el proyecto? ¿Quién se llevará...