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Extrait - Gestión de proyectos informáticos Desarrollo, análisis y control (4ª edición)
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Gestión de proyectos informáticos Desarrollo, análisis y control (4ª edición) Volver a la página de compra del libro

Iniciar un proyecto informático

Iniciar un proyecto informático

La construcción e inicio de un proyecto informático es una aventura emocionante. Todos recordamos la experiencia de un proyecto cuando decimos cosas como: "¡Fue un período intenso!" o "¡Nos enfrentamos a tantos problemas!" o cosas como "¡Logramos entregar a tiempo!".

Independientemente de la duración del proyecto, tanto si se trata de unos pocos días como si se extiende durante varios meses, la narrativa depende mucho del punto de vista. El patrocinador tiende a minimizar la complejidad de la solicitud y se centra en los beneficios que aportan los resultados del proyecto. Naturalmente, el director de proyectos es mucho más capaz de centrarse en las limitaciones que se deben superar. Ambos están relacionados a través de la definición de creación de valor, que se presenta en el capítulo Los aspectos financieros y legales.

¿El éxito del proyecto es una gran responsabilidad? ¿Es una hazaña? ¿Se trata de tener suerte o de tener un conocimiento particular? Hay un poco de todo lo anterior, una combinación de organización junto con otras disciplinas, y un conjunto de roles y funciones que el director de proyectos desarrollará como si se tratara de un director de orquesta.

En primer lugar, el director de proyectos marca el ritmo. Es él quien inicia la realización y marca el comienzo de las actividades.

También es él quien vigila y garantiza que, a lo largo del proyecto, se respete la frecuencia de los intercambios entre las diferentes partes involucradas. Este es un punto crucial para evitar malentendidos que, a menudo, tienen consecuencias: necesidad incompleta o mal definida, retos y objetivos no formulados, el equipo de desarrollo encerrado en una torre de marfil o el cliente que desconoce por completo los eventos más importantes del proyecto.

Cada proyecto incluye una parte personal aportada por los miembros del equipo. El director de proyectos no es solo un gestor de la planificación, sino que ante todo es un mánager que mantiene y maximiza la motivación necesaria para tener éxito. Se asegura de que todo siga su curso, que se mantenga correctamente en el tiempo, se respete el marco del proyecto y que el equipo se entienda bien.

No hay nada más sencillo que iniciar un proyecto:...

Desarrollar su proyecto

La fase operativa del proyecto se acerca rápidamente. Este es el momento de trabajar en la constitución del equipo (casting), en función del tamaño del proyecto.

1. Dimensionar el proyecto

Lejos de limitarse a la cuestión del plazo global, el dimensionamiento se refiere a muchas otras áreas, como las habilidades y competencias necesarias, el contexto particular (económico, estratégico, reglamentario, etc.), el grado de industrialización o, por el contrario, la proporción de investigación y desarrollo. 

Dimensionar el proyecto significa predecir los recursos que se asignarán y durante cuánto tiempo.

Estamos hablando en primer lugar de recursos de hardware (ordenadores, servidores u otro tipo de equipos), activos de software (licencias o aplicaciones) o servicios de software (almacenamiento, almacenes de código fuente, servicios en la nube, etc.).

El director de proyectos comenzará a enumerar y orquestar el uso de estos recursos, lo que servirá como base para la construcción del presupuesto.

Para llevar a cabo este mapeo de recursos, el director de proyectos define la escala de tiempo: el tiempo total del proyecto se cuenta en días, semanas, meses o años. La asignación de recursos y su coste unitario se realiza en minutos, días, semanas, etc. Esta escala varía de un recurso a otro, algunos servicios SaaS (software as a service, alquiler de acceso a servicios...

La contribución de la gestión de proyectos

La pregunta puede parecer iconoclasta. ¿Cuál sería el resultado de los proyectos que no tuvieron ningún tipo de control? Se acepta que las cosas se pueden desarrollar de manera correcta en un determinado número de casos, incluso con una estimación significativa. Pero los estándares de gestión corporativa o seguimiento financiero serán más restrictivos que una simple declaración "funcionará bien, incluso sin planificación". En otras palabras, los recursos no se pueden comprometer sin un mínimo de visibilidad en el método.

Sin limitarnos a los requisitos administrativos y financieros, aquí hay algunas buenas razones para valorar correctamente la gestión de proyectos por sí misma: esencial.

1. Maximizar el valor del proyecto

¿Este proyecto ha sido un gran éxito y le gustaría repetirlo? Tener éxito en un proyecto consiste en lograr el objetivo eficientemente. Un gran éxito se convierte en eficiencia, en otras palabras, hacer el esfuerzo adecuado para lograr el objetivo.

Las disciplinas de gestión de proyectos establecerán el marco a través del que se podrán medir, no solo los objetivos conseguidos, sino también el esfuerzo realizado para lograrlo. Partiendo de un perímetro constante, el valor del proyecto...

Cuatro proyectos en forma de casos de estudio

Estos cuatro ejemplos son logros reales. Se distinguen por sus medidas (efectivos, presupuesto y retos) y se utilizarán para ilustrar los temas estudiados.

1. Implementar un CRM

A continuación, se muestra un ejemplo de una solución de gestión de relaciones con los clientes (CRM o Customer Relationship Management), implementada dentro de la empresa Consulting Plus.

a. Contexto

La empresa Consulting Plus cuenta con doscientas personas en dos ubicaciones localizadas en grandes ciudades, capitales económicas de sus respectivas regiones. Los socios llevan a cabo una actividad ejecutiva y, al mismo tiempo, operativa. La empresa brinda asesoramiento a los profesionales, por lo que los socios tienen relativa autonomía en el desarrollo de sus funciones. La presidencia rotatoria dentro del comité de dirección acaba de cambiar, y esta última, por recomendación de la dirección administrativa y financiera, ha tomado la decisión estratégica de atacar un nuevo mercado de consultoría.

Esta elección implica el rápido desarrollo de redes de clientes y prescriptores, así como una rápida transformación de las oportunidades de venta. La rentabilidad se conseguirá gracias al volumen de negocio realmente implementado. Cada operación puede representar decenas de cuentas que, en la actualidad, se procesan una a una.

El departamento administrativo y financiero incluye la secretaría general, el departamento de comunicación y el de marketing. Las actividades de consultoría se organizan en grupos, dirigidos por los asociados.

La dirección general ha dado instrucciones al DAF (Director de Administración y Finanzas) para que implemente la creación de una base de datos de "gestión de relaciones con los clientes", que esté orientada al desarrollo de redes y al análisis de oportunidades.

b. Expresión de las necesidades

El DAF intentó estructurar por sí mismo una base de datos de contactos transmitidos por los asociados en sus operaciones de prospección (tarjetas de visita, memorandos, correos electrónicos, etc.), pero también a partir del archivo del cliente. El resultado es una lista de varios miles de contactos, la gran mayoría de los cuales están poco cualificados....