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Extrait - Gestión de proyectos informáticos Desarrollo, análisis y control (4ª edición)
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Gestión de proyectos informáticos Desarrollo, análisis y control (4ª edición) Volver a la página de compra del libro

Planificación estimación y seguimiento diario

Estimación de las cargas

La estimación de las cargas de trabajo a menudo es una fuente de malentendidos. Aquella persona a la que se le pide que evalúe la cantidad de tiempo dedicada para realizar una tarea, no siempre entiende cómo realizar esta estimación sin hacer primero la tarea. A medida que se va adquiriendo experiencia, las respuestas para evaluar nuevas funcionalidades parecen cada vez más sencillas. Seguidamente, presenciamos otros bloqueos en la evaluación de errores, con una dificultad inherente al hecho de que aún no se han identificado…

Por lo tanto, el director del proyecto debe convencer en primer lugar a su equipo de la necesidad de hacer una primera estimación, que no será definitiva. Estas estimaciones se volverán a evaluar a lo largo del proyecto, lo que supone una actividad intrínseca a la gestión del proyecto.

Un proyecto supone comprometer recursos para lograr un objetivo. Por lo tanto, un objetivo no cuantificado no forma parte del proyecto, y esto significa que no se pueden procesar las tareas no evaluadas, incluidos los errores que todavía no se han producido.

1. Carga de trabajo y plazos

Lo primero que hay que establecer claramente es la diferencia entre carga de trabajo (effort en inglés) y plazo (lead time o elapse). Una carga de trabajo se expresa en días/hombre (d.h o man.day) y representa la cantidad de trabajo que una persona debe realizar para completar una tarea.

El plazo es el número máximo de días que pueden transcurrir entre el inicio de la realización de una tarea y su finalización, contando con la posibilidad de comprometer varios recursos (o, al contrario, teniendo en cuenta las limitaciones para la ejecución que podrían alargar esta duración).

Por lo tanto, una tarea de diez d.h puede requerir un plazo de ejecución de diez días si solo hay una persona trabajando en ella, cinco días si se puede dividir en dos subtareas ejecutadas en paralelo, y así sucesivamente. Algunas veces, las restricciones organizativas se intercalan en medio de la realización de una tarea y, por lo tanto, aumentan el plazo. Más adelante, volveremos a tratar las nociones falta por hacer, tiempo consumido y avances. Por ahora, nos estamos centrando en la estimación.

a. Estimación de ábaco...

El uso del tiempo del director de proyectos

1. Las cargas de supervisión

El director del proyecto es responsable de realizar el seguimiento de las operaciones. Sin tener en cuenta cualquier problema relacionado con el mantenimiento de la planificación, el seguimiento se refiere en primer lugar a la finalización de las tareas en las condiciones establecidas por las especificaciones.

Para lograr esto, el director del proyecto no puede simplemente crear condiciones favorables, sino que debe explicar lo que espera de los miembros de su equipo, establecer objetivos de realización y vigilar el resultado.

Este proceso, llamado supervisión, se detalla a continuación:

images/cap6_pag9.png

Los objetivos se asignan periódica o permanentemente. Si se trata de tareas relacionadas con la ejecución de la planificación, el director de proyectos indica cómo y cuándo iniciarlas. La descripción de las tareas (trabajo a realizar, criterios de finalización, entregables) también se define en el documento de especificaciones detalladas del proyecto. En el caso de tareas excepcionales (imprevistos), el director del proyecto debe tener cuidado de presentarlas y asegurarse de que se lleven a cabo de manera oportuna.

La auditoría consiste en recuperar información de los miembros del proyecto. Estos pueden ser fragmentos de código, binarios, documentación, notas de diseño, tablas de seguimiento, resultados de pruebas, etc. La recogida se realiza periódicamente o sin previo aviso.

Esta información se analiza, se mide (por lo tanto, se compara con las cantidades de referencia) y se cuantifica. La cuantificación indica si la información...

Gestión de recursos

1. El plan de carga de trabajo

El plan de carga representa la relación entre el número de días comprometidos de trabajo y el número de días potenciales de trabajo de un recurso.

Por lo tanto, un recurso cargado al 50% está disponible la mitad del tiempo. Sin embargo, este valor no refleja la disponibilidad real de personas. Más bien, se trata de valores objetivo que expresan su máxima disponibilidad, teniendo en cuenta actividades auxiliares o responsabilidades específicas.

Por lo tanto, los directores de proyecto rara vez son responsables de más del 60%, y el 40% restante se comparte entre la supervisión y la organización. Los delegados del personal, los managers y los miembros de los grupos de expertos también tienen actividades fuera de los proyectos que pesarán sobre su plan de carga de trabajo.

Recurso

Carga objetivo

Días por trimestre

Potencial

Marthe

60 %

80 días

48 días

Alain

90 %

80 días

72 días

Es habitual que el plan de carga se defina teniendo en cuenta un plazo de tiempo determinado (por ejemplo, un mes, un trimestre) y se vaya actualizando durante el año. Se puede representar en forma de diagrama de Gantt, tablas o histogramas que indiquen al director del proyecto el potencial de realización de su equipo.

 

1.er trimestre

2.º trimestre

3.er trimestre

4.º trimestre

Rose

34

34

20

34

Alain

57

57

45

57

Marthe

48

40

30

48

Potencial

139

131

95

139

Las vacaciones, la formación y otros motivos que causen la no disponibilidad de los recursos, se añaden al cálculo. Por lo tanto, el director del proyecto tiene una visión precisa de su plan de carga potencial.

La carga se divide y se comparte entre los diferentes proyectos: es el compromiso de recursos.

2. Escalabilidad y disponibilidad

Los recursos comprometidos con un proyecto...

Planificación

1. Los elementos de la planificación

a. Unidades de trabajo y tareas

La planificación organiza el desarrollo de las operaciones. Cada operación es una tarea que se debe realizar. En el vocabulario de las ESN, las tareas también se refieren a unidades de trabajo.

Es habitual que los directores de proyecto que no tienen experiencia en la planificación se hagan una pregunta: "¿Cuál es la duración correcta de una tarea? Dicho con otras palabras, podría ser "¿qué debemos poner en una tarea?”. A menudo, tratamos de definir la duración mínima.

Si bien no hay ninguna regla teórica que pueda responder a esta pregunta, el software de planificación proporciona elementos para facilitar una solución. No son adecuados para realizar un seguimiento de las tareas que se asignan conjuntamente a múltiples recursos. Por lo tanto, el director del proyecto puede dividir una tarea en tantos recursos como quiera y usar enlaces de precedencia para sincronizar su ejecución.

También recomendamos manejar las tareas de manera consistente durante todo la planificación. Por lo tanto, todas las tareas de desarrollo deben incorporar pruebas unitarias. De lo contrario, será difícil orientarse y verificar el coste del proyecto en caso de deriva.

Las tareas se deben etiquetar para garantizar un seguimiento efectivo. El nombre de una tarea aparece en el organigrama (la tabla de estimación de cargas de trabajo), en la planificación y en el informe de actividad del recurso que la realizó.

Los vínculos entre tareas también son elementos característicos que se introducen cuando se elabora la planificación. Para cualquier tarea, qué tareas se deben haber realizado anteriormente. El software de planificación facilita la navegación bidireccional al identificar tanto sucesores como predecesores.

Una tarea también se define por sus objetivos y criterios de finalización. Esta especificación proporciona una expresión más detallada que una simple etiqueta. Además, los criterios de finalización son contractuales. Al final de la ejecución, una serie de entregables se ponen a disposición del miembro del equipo responsable de comenzar la siguiente tarea.

El director del proyecto también...

Seguimiento y control

1. Seguimiento de proyectos

La supervisión y seguimiento del proyecto es responsabilidad exclusiva del director del proyecto. Este último se encarga de solicitar informes de actividad, sintetizarlos y detectar alertas relacionadas con el cumplimiento de la planificación.

a. El informe de actividades

Cada miembro del equipo proporciona informes de actividad regulares (ARC en inglés). Ante todo, estos ARC son una muestra del trabajo realizado y de las dificultades encontradas. Es mejor que el ARC no sea demasiado complejo de cumplir; de lo contrario, perderá su objetivo por falta de información y hechos.

Nombre:

 

Periodo:

Semana 32

Desde 3/8/18

Hasta el 9/8/18

Fecha

Proyecto

Ref. artículo

Tarea

Duración

Retroalimentación

...

...

...

...

...

...

La referencia del elemento identifica la tarea cuando aparece en un sistema de seguimiento de proyectos (Project, Mantis, Team System, etc.). Es importante que todas las líneas estén bien para que el director del proyecto pueda calcular el progreso del proyecto.

La información que contiene un ARC, se introduce en una hoja de cálculo que facilita la consolidación y el análisis. Se deben actualizar diariamente y enviar al director del proyecto una vez a la semana (los viernes).

b. Progreso de las tareas

A partir del ARC, el director del proyecto determina el progreso de las tareas. La mayoría de los indicadores dependen de la acumulación de tiempo de trabajo dedicado a una tarea, un valor que se conoce como Consumido.

La carga inicial es el tiempo estimado para completar esta tarea. El restante (o restante por hacer) representa el número de días que se tarda en completar la tarea. La nueva estimación de la carga es, por lo tanto, la suma del consumido y el restante por hacer.

Tarea

Carga inicial

Consumido

Restante

Nueva estimación

Pantalla de conexión

2

1

2

1 + 2 = 3

Tarjeta gráfica

30

20

9

20 + 9 = 29

Como podemos ver, la nueva estimación puede diferir de la carga inicial. Cada semana, esta reevaluación de la estimación variará la carga total del proyecto.

El progreso se calcula a partir del restante y de la nueva estimación:

% de progreso = 1 - Restante / (Consumido + Restante) = Consumido / (Consumido + Restante)

Por lo tanto, si no queda nada por hacer (Restante = 0), la tarea avanza al 100%...

Planificación del proyecto de control de actividades

Conociendo el apretado calendario, el director del proyecto de control de actividades compara varias estimaciones para limitar el riesgo de infra dimensionamiento. Partiendo de la hipótesis más probable, transforma su macroplanificación en un diagrama de Gantt que le da más posibilidades de análisis. De hecho, Jérôme quiere anticipar períodos críticos durante los que las tareas se deben suceder sin retraso.

1. Diferentes estimaciones

a. Estimación mediante el método de puntos funcionales

Jerome utilizó este método durante el ajuste del proyecto, ya que proporciona una estimación con bastante rapidez. Al contar el número de puntos funcionales y su dificultad en una escala con tres grados, se pudo establecer una cifra total de 362 días.hombre.

Carga de desarrollo

216

Pruebas 40%

86

Seguimiento del proyecto 20%

60

Total

362 H.D

b. Estimación por ábaco

La estimación por ábaco aporta un poco más de precisión ya que los coeficientes se aplican en función de la naturaleza del "punto funcional" (pantalla, lista, módulo) y su dificultad. Para evaluar este último criterio, los ábacos establecen reglas:

Sencillo

Los datos solo se muestran en modo de solo lectura.

El número de formularios/pestañas en la pantalla es menor o igual a dos.

El número de controles en la página es menor o igual a cinco.

El número de validaciones es menor o igual a tres (validaciones automáticas o personalizadas).

Sin control personalizado.

No hay ventanas emergentes.

Menos de tres tablas SQL.

Menos de tres operaciones de negocio.

Menos de tres consultas SQL.

Medio

El procesamiento implica validaciones y reglas de gestión empresarial.

Actualizaciones sencillas en una sola tabla.

Para las listas, están disponibles la paginación y la ordenación.

Hasta cuatro formularios/pestañas en la página.

Hasta diez controles en la página.

Hasta cinco validaciones en la página (automáticas o personalizadas).

Solo un control personalizado.

Una sola ventana emergente.

Hasta cinco tablas SQL y siete consultas.

Hasta cinco tratamientos de negocio.

Complejo o muy complejo

Clausulas where complejas con subconsultas o uniones externas.

El procesamiento implica...

Seguimiento del proyecto de control de actividades

Como cualquier director de proyectos, Jérôme interactúa con su equipo a través de reuniones de seguimiento y progreso. Esta es una oportunidad para identificar peligros e identificar problemas que se presentarán al comité de control.

1. Organización y seguimiento de las reuniones del proyecto

a. Reuniones daily standup meetings

Estas reuniones breves, de una duración aproximada de treinta minutos, tienen lugar todas las mañanas a las 9. La agenda está bien establecida, Jérôme hace a sus equipos las famosas preguntas de la metodología SCRUM:

  • ¿Qué hiciste ayer?

  • ¿Qué vas a hacer hoy?

  • ¿Qué dificultades encuentras?

La primera pregunta tiene como objetivo explicar oralmente el trabajo realizado, lo que involucra más a los miembros del equipo del proyecto que un simple resumen enviado por correo electrónico. Jérôme debe replantear con frecuencia o incluso interrumpir las reacciones a esta pregunta, ya que los once compañeros del equipo tienden a acompañar sus respuestas de detalles técnicos o aspectos metodológicos.

La segunda pregunta permite a Jérôme comprobar si todo está en orden aquel el día, es decir, si las reuniones de trabajo están bien programadas, los entornos listos, etc. Esta vez, solo unas pocas personas (Jean-Luc, Viviane y Abdel), experimentadas y muy involucradas en el desarrollo del proyecto, toman la palabra. Jérôme se siente un poco desestabilizado porque no tiene dudas respecto a la calidad de la organización de estas personas, mientras que los demás permanecen más en segundo plano. El director del proyecto se vuelve más directivo, pero se sorprende por tan poca autonomía, especialmente porque estos miembros del equipo ya han demostrado sus habilidades durante otros proyectos.

Sin duda, el tema de las dificultades encontradas es el más delicado. Su propósito es planificar reuniones de trabajo, en comités restringidos, sobre temas específicos. Pero la tentación de querer responder a las preguntas de inmediato es grande, y las afirmaciones "en pocas palabras" rápidamente se convierten en verdaderas discusiones.

Jérôme sugiere que cada miembro del equipo...