Gestionar los RR HH y liderar el proceso de cambio

Gestionar las competencias

Para atender a las distintas misiones que le corresponden, el SI manager debe rodearse de un equipo con competencias externas y avanzadas. Entonces se preguntará por la naturaleza de estas competencias y las calificará con precisión para desarrollar una reflexión organizativa: ¿qué competencias conservar internamente? ¿Cuáles externalizar? ¿Cómo organizar las competencias internas y agruparlas bajo la forma de puestos?

Aquí proponemos agrupar las competencias según tres principios: coherencia, complementariedad y realismo.

Coherencia. La coherencia intrínseca de un puesto se encuentra en la homogeneidad de las competencias necesarias para dar respuesta a las exigencias. Salvo raras excepciones, no se puede esperar de un mismo colaborador que sea competente en todos los campos y sepa reaccionar en todas las circunstancias. Se trata de diseñar agrupaciones de competencias cuyo perímetro es accesible para un mismo individuo. Es decir, para una persona depositaria de funciones y de cualidades compatibles entre ellas.

Complementariedad. Durante la composición de un equipo, en primer lugar el manager busca acomodar las competencias para cubrir todo el campo de sus necesidades, atender a los volúmenes estimados y segurizar los ámbitos de competencias que no se toman vacaciones (binomios, solapamientos, etc.). Una vez servida esta primera etapa, ambiciona una dinámica de equipo, es decir, complementariedades que transcienden la simple suma de los individuos para dar respuesta a la emulación, la actuación colectiva, la creatividad y la vigilancia estratégica.

Realismo. Es inútil imaginar agrupaciones de competencias que terminarían por crear puestos para los que la oferta del mercado sería inexistente. Entonces es preferible encontrar una división conforme a los usos de la profesión y, específicamente, en concordancia con la estructura de las formaciones profesionales existentes. Condición necesaria, por ejemplo, para ir a cazar colaboradores recién graduados.

Después de haber procedido a la definición de los puestos y reclutado a los colaboradores correspondientes, el manager se dedicará a mantener y optimizar su «stock» de competencias, es decir...

Gestionar los objetivos

Los objetivos son una parte fundamental de toda gestión. Sin embargo, prefieren estar dentro de entornos que, como los sistemas de información, no conocen un estado estable ni períodos sin cambios. Así, condenado a pedalear para no caerse, el SI manager tendrá que instalar la gestión de su equipo dentro de una dinámica de continuos cambios. Dinámica que se transforma mediante la definición de objetivos individuales y colectivos.

Los objetivos pueden tener su origen en un planteamiento prospectivo definido dentro del marco de una reflexión estratégica (EDSI, GPEC). Entonces le dan sentido a la acción colectiva (gestión y DSI) y permiten disponer de una tabla de lectura, incluso de una visión, que autoriza elecciones informadas, o al menos con información. En este proceso, la matriz 2MSI organiza a la vez un planteamiento estructurado de los objetivos para cada una de las piezas, luego un seguimiento de las acciones iniciadas y, por último, una visualización por pieza del nivel de realización de cada objetivo.

La matriz también permite organizar objetivos más operativos, definidos al nivel de la DSI. En este caso, primero será útil para organizar las ideas que emergen de una brainstorm colectiva (en el equipo DSI). Luego, para analizar la coherencia del conjunto de estas ideas y transformarlas...

Gestionar la calidad

Armada con sus tres criterios y nueve subcriterios de caracterización de los estados del SI, la matriz 2MSI se ha diseñado de manera nativa para dirigir un proceso de calidad.

Uso de la matriz 2MSI como tabla de análisis de la calidad

Sin buscar desarrollar una teoría de la calidad, simplemente podemos avanzar que la 2MSI es útil en todos los niveles de implementación de los sistemas de gestión de la calidad, que resumimos de la siguiente manera:

Gestionar la dinámica de cambio

Dentro de las corrientes de pensamiento relacionadas con la gestión de las organizaciones, la cuestión del cambio tiene un lugar específico. En efecto, para el manager se trata de comprender los mecanismos del cambio, o más bien los mecanismos de resistencia al cambio (preferiblemente, un cambio elegido o controlado por el manager), para desarrollar métodos contra el fuego, que aspiran a superar los frenos y a ganar la adhesión de los gestionados.

El cambio que tratamos aquí puede muy bien ser el cambio tecnológico, el cambio de los modos de gestión o el de la organización de las personas. En esta sección, no nos interesamos por el objeto del cambio, sino por la naturaleza de su dinámica y los retos de la dirección del cambio. Nuestra experiencia nos lleva, sin pretender ser exhaustiva, a identificar algunos retos frecuentemente asociados a los flujos de cambio a los que están sometidos los sistemas de información: