Los aspectos financieros

La estructura de costes de un proyecto

Cuando pensamos en el desarrollo de un proyecto en el seno de una empresa de servicios informáticos, ya sea un fabricante de software, un integrador o cualquier otra estructura, las condiciones económicas y financieras están omnipresentes y subyacen durante toda la actividad. Es costumbre decir "sin presupuesto, no hay proyecto" para recordar que ningún proyecto puede existir sin dotación.

El jefe de proyecto está en el centro de un dispositivo que consume recursos para alcanzar un objetivo. Lo que se entrega al final representa el valor percibido por el patrocinador del proyecto. Por ejemplo, si se trata de un software, este se vende a sus usuarios y el patrocinador recibe una cantidad financiera en relación con los esfuerzos y esperanzas (rendimientos), que son posibles gracias a la realización del proyecto.

El caso de las entregas "internas" no es diferente, e incluso aquí el jefe de proyecto asegura una doble carga. En primer lugar, tiene que evaluar el conjunto de cargas financieras del proyecto (realización, explotación, mantenimiento…) para compararlas con lo que se podría obtener utilizando un dispositivo externo. Después tiene que dirigir, de la mejor manera posible, su proyecto para gestionarlo conforme a las previsiones.

La estructura de costes proyecta, en un horizonte temporal, los costes fijos o recurrentes. La escala de tiempo depende de la duración del proyecto, incluyendo la explotación de su producto, incluso las reinversiones.

1. Los salarios y prestaciones de realización

Estos gastos representan frecuentemente hasta el 75 % de los costes de un proyecto durante el primer año y hasta que el producto entre en mantenimiento. De manera general, se considera las cantidades aumentadas (+65 % de la cantidad neta) para los salarios internos y las cantidades que incluyen los márgenes (markup), cuando se trata de un coste SSII.

A igual competencia, el coste de un SSII es un poco superior, ya que incluye el margen comercial y un margen que asegura al proveedor en caso de contratos interinstitucionales. El markup global se sitúa normalmente en el 1,6 (60 % más importante que un salario). Los contratos interinstitucionales -el periodo durante el cual los recursos no están asignados- es un componente de riesgo, que puede servir como palanca para...

Los presupuestos

1. Creación de los presupuestos

Los presupuestos sintetizan los diferentes planes de carga financiera de un proyecto y contabilizan, con base en una escala de tiempo coherente, el conjunto de cargas necesarias para la puesta en marcha de todos los proyectos de una organización. De esta manera, la dirección tiene una visión completa de la situación futura y puede dotar a los proyectos de los recursos necesarios o, por el contrario, ajustarlos.

Según el caso, los periodos de referencia van desde el mes hasta el año, sabiendo que un estudio económico (Business case) normalmente se realiza sobre varios periodos. El siguiente ejemplo define el plan de carga financiera de una solución "Proyecto A" durante 6 semestres, es decir, 3 años. Las inversiones se concentran en el primer año, la explotación aumenta progresivamente antes de caer; se ha preparado un proyecto "de sustitución" para asumirlo.

Proyecto A	Sem. 1	Sem. 2	Sem. 3	Sem. 4	Sem. 5	Sem. 6
Realización: salarios	15 000	15 000	5 000	5 000	2 000
Realización: prestaciones	50 000	70 000

Alojamiento		10 000	20 000	25 000	30 000	30 000
Explotación			10 000	10 000	8 000	6 000
Soporte			18 000	20 000	22 000	16 000
Marketing/ comercialización		10 000	12 000	14 000	10 000	5 000

Formación			30 000	40 000	50 000	10 000

La visión presupuestaria consolida estos planes de carga financiera, reagrupando las líneas de coste por categoría y año:

Proyecto A	Año 1	Año 2	Año 3
Inversiones (desarrollo de la solución)	150 000	10 000	2 000
Funcionamiento	20 000	129 000	127 000
Costes refacturados	0	70 000	60 000

2. Indicadores relacionados con los presupuestos...

La cuenta de resultados (Profit and Loss)

El P&L permite comparar las entradas de dinero (cifra de negocio o ingresos), con los gastos que genera el proyecto y la explotación de la solución correspondiente.

1. El modelo económico

El modelo económico es una elección de marketing que influye mucho en la dinámica de la cifra de negocio. A continuación se muestran algunos ejemplos de business models relacionados con las soluciones de software.

a. Licencia y mantenimiento

Es el enfoque más habitual. El cliente adquiere un derecho inicial de uso (licencia de usuario) y mantenimiento periódico (anual, por ejemplo) de una cantidad, normalmente comprendida entre el 15 % y el 25 % del precio de la licencia.

La instalación y la formación normalmente se facturan separadas de la licencia y no forman parte del ámbito del mantenimiento. Esta última incluye las actualizaciones, ya sean originadas por la evolución de la solución o por corrección de errores, así como la asistencia a los usuarios (soporte).

Cuando el cliente queda liberado de las obligaciones de suscripción al mantenimiento, continúa la explotación de su solución, incluso si aunque más se actualice.

b. La suscripción (SaaS)

En el modelo por suscripción, el cliente adquiere periódicamente el derecho de uso de la solución. El impago de los royalties provoca la ruptura del contrato y la finalización de los servicios; este modelo se llama Software as a Service (SaaS), ya que, para el proveedor, la mejor solución para estar seguro de que el cliente no accede más a la solución, consiste en transferir los datos y la aplicación fuera de los límites de este último. El modelo SaaS se adapta bien a las soluciones de Internet.

c. El modelo transaccional (Pay as you go)

En este enfoque, el sistema es relativamente abierto e invita al usuario a consumir los servicios; estos se contabilizan en función del uso según un modelo prepago o facturado a posteriori. La unidad de facturación, la transacción, da el nombre al modelo transaccional, también llamado Pay as you go.

2. La proyección financiera

Una tabla que proyecta los costes y los ingresos sirve de base al análisis financiero. En ella se reflejan los flujos de tesorería entrantes...

El Business case

El business case es un "estudio de caso" que describe la forma en que se pone en el mercado un nuevo servicio o producto, y su esperanza económica.

1. La propuesta de valor

El valor propuesto expresa el valor percibido por los futuros clientes de la solución, que se considera en el business case. El valor se establece como el informe de beneficios (ventajas) sobre los costes (inversiones).

Valor = beneficios / costes

Para que el cliente acepte comprar la solución, debe reconocer su valor; por lo tanto, el precio está en función directa de esta percepción (y, por supuesto, del posicionamiento del mercado).

Se llevan a cabo estudios de marketing (estudios de mercado) para verificar la adecuación de la propuesta de valor y para asegurarse del potencial real de la solución en el mercado. El primer indicador es el espacio vacante en el mercado (o en un segmento de destino de este mercado), al que llamamos white space en terminología de marketing. El segundo indicador clave es la tasa de penetración esperada de la nueva solución; dicho de otra manera, el número de usuarios potenciales de la solución.

Los estudios cualitativos determinan el comportamiento y las motivaciones de un grupo limitado de consumidores, sin buscar un mapeo del conjunto de potenciales consumidores. Este tipo de estudio se basa en entrevistas individuales, grupales (focus groups) y la observación...

El seguimiento financiero de los proyectos

1. Los informes de actividad

Los informes de actividad son instrumentos de medida imprescindibles para controlar la correcta ejecución de la planificación y el presupuesto de realización del proyecto. Esto significa que el jefe de proyecto debe ser sensible a los aspectos financieros. Es más, esto se inscribe dentro del proceso de control de costes, calidad y plazos.

2. Ingresos de explotación

Como hemos explicado antes, las empresas que ejercen una actividad de (investigación y) desarrollo adoptan frecuentemente un modelo contable basado en los ingresos de explotación. La cifra de negocio se alcanza siguiendo el ritmo de las inversiones. Aquí también el papel del jefe de proyecto es primordial, ya que proporciona las actividades de desarrollo relacionadas con el aporte de valor al producto.

Estudio financiero del sitio de venta on line

María, la dirigente de ON’TROC, determina en primer lugar, la estructura de costes de su empresa, con el objetivo de esbozar sus presupuestos. En paralelo, modeliza su mercado objetivo (precio, coste medio, penetración, fidelización…). Estos elementos se combinan para establecer el business case y proceder al análisis financiero de su proyecto.

Los presupuestos reales se ajustan periódicamente, teniendo en cuenta los resultados pasados y las nuevas previsiones.

1. Estructura de costes y presupuestos estimados

Los accionistas han elegido externalizar los servicios de la empresa, para poder modular los recursos en función de los resultados económicos. El grupo de inversores que tiene la mayoría del capital, dispone de centros informáticos capaces de garantizar la explotación de la empresa. Este enfoque también permite controlar los beneficios de las filiales, volviendo a facturar los servicios informáticos, lo que representa una parte dominante del presupuesto de la empresa ON’TROC.

En fase de creación, el estudio financiero se centra en tres ejercicios, y es probable que se extienda a los dos o tres ejercicios siguientes, al terminar el primer año.

El proyecto ON’TROC se basa en un pago por cada transacción, y la cantidad de royalties se detalla en el business case.

Los efectivos permanentes de la empresa, son los siguientes:

María, directora general.
Clara, asistente de María.
Juan, jefe de marketing.
Pablo, director de ventas.
Rafa, servicio a clientes.
Bruno, responsable de sistemas de información.

a. Presupuesto de inversión CAPEX (capital expenditure)

Dando por hecho el enfoque basado en el presupuesto reservado de inversión CAPEX es sencillo, porque pocos puestos se designan como "capitalizables" (amortizables).

CAPEX ON’TROC K€	205	105	80
CAPEX ON’TROC K€	Año 1	Año 2	Año 3
Realización sitio e-commerce	130	80	65
Realización del sitio web de la empresa y asociados	45	25	15
Equipamiento informático (excluyendo alojamiento)	30

Las inversiones son más importantes al inicio del periodo, porque corresponden a la creación del sitio de venta y del sitio web de los asociados. A partir del segundo año, las cantidades disminuyen y se traducen en una actividad de mantenimiento, más...