El punto de inicio

Hasta ahora, no hemos descrito en detalle el inicio de un proyecto. ¿En qué momento debemos hablar de proyecto? ¿Cuando tenemos las especificaciones? ¿Cuando se dan los primeros pasos para su realización? ¿O bien cuando se definen las premisas del proyecto? Vamos a explorar diferentes puntos de inicio posibles, cada uno de ellos con una organización predefinida característica.

1. La convocatoria de licitación

Una convocatoria de licitación es una petición a varios proveedores, a los que se solicita presentar una oferta de servicios o de productos que respondan a unas especificaciones.

El patrocinador o la organización que realiza la convocatoria de licitación, elige los proveedores a los que se dirige, a menos que se trate de una convocatoria pública (caso en el que la convocatoria se publica siguiendo los canales oficiales). Las respuestas se envían al patrocinador en un plazo fijo y este controla la validez de cada parte (número y calidad de las piezas descritas). Posteriormente, se hace una selección, basada en criterios diversos (presupuesto, calidad de la respuesta, notoriedad...) y se establece una lista "corta" (short list).

El proceso de asignación del proyecto se hace con las empresas que figuran en esta lista. Hay varios escenarios posibles: diálogo competitivo, asignación directa... A menos que la licitación sea infructuosa (lo que puede desembocar en otra convocatoria), la asignación se confirma por medio de una orden de ejecución o una notificación administrativa, en el caso de las licitaciones públicas.

a. Los documentos que forman una licitación

Las especificaciones de una licitación agrupan todas las peticiones y modalidades que necesita conocer la empresa consultada.

Se catalogan todas las piezas anexas (descripción de las necesidades funcionales, directivas técnicas y organizativas, modalidades financieras). Normalmente, una de las primeras tareas consiste en conocer la documentación, incluso duplicarla para facilitar su estudio.

Las especificaciones comienzan exponiendo el contexto y los objetivos operativos que el patrocinador quiere alcanzar al término del proyecto. Los objetivos estratégicos normalmente no se mencionan. El retorno de la inversión (ROI en inglés) tampoco suele...

Las primeras decisiones

1. Definición del ámbito del proyecto

Este es uno de los ejercicios más delicados; definir el ámbito de un proyecto consiste en reformular lo que espera el cliente y prever las evoluciones que serán necesarias en el futuro. Un documento de definición del ámbito del proyecto es el punto de inicio para cualquier respuesta o proposición comercial, así como para cualquier análisis previo al suministro de un software. Esto demuestra la importancia de esta etapa.

a. El contexto

El ámbito del proyecto comienza definiendo el contexto del proyecto. Se trata de describir en pocas palabras lo que el cliente tiene y lo que desea obtener. El contexto no debe revelar en modo alguno el papel del proveedor en esta transformación. En caso de proposiciones comerciales, es normal eliminar cualquier referencia concreta a una mejora del rendimiento de la empresa cliente. Por otro lado, se podría considerar la mejora de una solución existente.

b. El objetivo

Es la segunda parte del documento de definición del ámbito del proyecto. Destaca el papel del proveedor en la realización de este. De esta manera, los protagonistas se ponen de acuerdo sobre la cobertura que dará el proveedor durante el proyecto.

c. Un ejemplo de definición del ámbito de un proyecto

Para ser más concretos, vamos a poner un ejemplo de definición del ámbito de un proyecto.

La petición del cliente

Se trata de un tur-operador, Fly-Holiday, que tiene alrededor de 200 agencias. Existe un sitio web corporativo pero no está orientado a la comercialización. Al tur-operador le gustaría desarrollar su mercado alrededor de un 30 %. Para ello piensa en la posibilidad de ofertar determinados viajes siguiendo el método de subasta y aumentar, de esta manera, su espacio comercial y potenciar la comunicación alrededor del nuevo sitio web.

Al final, se podrá acceder a todos los viajes del catálogo desde el sitio web de ventas.

Fly-Holiday busca socios estratégicos, capaces de integrar las soluciones e-commerce estándares o desarrollar a medida una solución como esta. También se desea una solución de alojamiento profesional (disponibilidad, rendimiento y seguridad).

Contexto

La empresa Fly-Holiday desea abrir un sitio web de e-commerce. Se ofertarán...

La estructuración del proyecto

1. El dimensionamiento del proyecto

El organigrama de tareas da las indicaciones fundamentales al dimensionamiento del proyecto, es decir, a la estimación de su impacto sobre el funcionamiento de la empresa. ¿Cuál va a ser su duración? ¿Cuántos recursos están afectados? ¿Será necesario externalizar los recursos? ¿Cuál va a ser la inversión necesaria? ¿Qué precio proponer al cliente para hacer este proyecto?

Aunque no existen reglas deterministas para responder a estas cuestiones, es habitual emplear algunos métodos empíricos que parecen haber demostrado sus resultados.

a. La carga total en días/hombre

En primer lugar, el OT da la carga total, en días/hombre (man.day en inglés). Una carga de 300 días/hombre significa que son necesarios 300 días para que una persona pueda hacer todo el proyecto, 150 días para dos personas y así sucesivamente.

Esta cifra se descompone en perfiles técnicos; por ejemplo, 80 días de un desarrollador Java, 25 días de DBA... Estos valores permiten estimar el precio de la solución, ya se trate de un coste interno basado en el salario o externo, en función del precio diario. Multiplicando cada valor por un coeficiente de margen, podemos calcular el "precio bruto" de la solución.

Atención, este precio bruto no es el que comunica al cliente, ya que no tiene en cuenta las contingencias del proyecto, tales como la planificación o la transferencia del riesgo. Pero da una idea del presupuesto.

También es habitual aumentar la carga en días/hombre del 15 al 20 % durante el desarrollo del proyecto. Este coeficiente representa solo el volumen de trabajo necesario de organización del proyecto, fuera de cualquier tarea técnica. Se trata de reuniones, fichajes de entrada/salida, planificación...

	Perfil 1	Perfil 2	Perfil 3
Carga	30	25	15
Carga total	70
Gestión de proyectos 20 %	14
Carga del proyecto en días/hombre	84

b. El personal que participa en el proyecto

El número de personas es función de la carga total del proyecto. Aunque sea difícil encontrar el valor correcto usando sólo este criterio, es posible eliminar configuraciones que conducen de manera evidente a un fracaso. Si se asignan pocas...

Arrancar el proyecto de control de actividad

Ángel, que es el jefe de proyecto designado por los asociados JP y Dan, controla los fundamentos de la gestión de proyectos. En un primer momento, le expusieron el marco del proyecto con la precaución de separar petición y proposición y obtener su aprobación antes de detallar la estructura del proyecto.

Juntos, realizan el análisis de riesgos con el objetivo de orientarse hacia un modelo de desarrollo de proyecto.

A continuación, Ángel precisa el planning general al equipo: es el inicio del proyecto (kick-off).

1. Ajuste del proyecto

a. Contexto

La empresa 4U Production industrializa su organización; en particular, todas las direcciones desean sintetizar su actividad en forma de indicadores de rendimiento claves (Key Performance Indicators o KPI). Los indicadores se presentan en diferentes soportes: intranet, herramientas decisionales, así como en la web TV, 4UP’TV.

b. Objetivo

El equipo de Ángel interviene para analizar los procesos de cada dirección, sus necesidades de indicadores, así como para desarrollar una solución de auditoría de software, producción y conveniencia de los indicadores.

2. Estructuración

a. Expresión de las necesidades

Se ha decidido que cada dirección podrá elegir entre 5 y 10 indicadores (las evoluciones formarán parte del objetivo de un proyecto posterior). Para algunas direcciones, las auditorías necesarias para la síntesis de los indicadores serán sencillas; para otras será necesario transformar sus herramientas de producción.

JP y Dan tienen la intención de controlar la difusión de estos indicadores, en función de los canales de difusión. Los indicadores confidenciales se reservarán a la dirección, mientras que los que tienen que ver más con la promoción, podrían figurar en la web TV.

Los indicadores de la dirección general

Las expectativas de JP tienen que ver con la evolución de los tres indicadores clave de una empresa: la cifra de negocios, el beneficio y la tesorería. Estos indicadores son confidenciales y se obtienen a partir del programa de contabilidad. El acrónimo YTD significa year to date, o dicho de otra manera "hasta la fecha". Dan está más centrado en la información...

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