El seguimiento y el control

1. El informe de actividad

Cada miembro del equipo proporciona de manera regular los informes de actividad (IA). Estos IA son un seguimiento del trabajo realizado y de las posibles dificultades que hayan surgido; es mejor que el IA sea un informe sencillo de rellenar, de lo contrario no cumplirá su objetivo de proporcionar información y hechos claramente.

La referencia a ítem identifica la tarea cuando se enumera en un sistema de seguimiento de proyecto (Project, Mantis, Team System...). Es importante que todas las líneas se rellenen correctamente para que el jefe de proyecto pueda calcular el grado de avance de este.

Los IA se rellenan en una hoja de cálculo que facilita la consolidación y el análisis. Se debería actualizar diariamente y enviarse al jefe de proyecto una vez por semana (el viernes).

2. El grado de avance de las tareas

A partir de los IA, el jefe de proyecto determina el grado de avance de las tareas. La mayor parte de los indicadores dependen del acumulado de tiempo de trabajo invertido en una tarea, valor que denominamos Tiempo consumido.

La Carga de trabajo inicial es el tiempo estimado para cumplir esta tarea. El Tiempo restante (o Falta por hacer) representa el número de días necesarios para terminar la ejecución de la tarea. La nueva estimación de la carga de trabajo es la suma del Tiempo consumido y el Tiempo restante.

Vemos que la nueva estimación puede ser diferente de la carga de trabajo inicial. Cada semana, esta evaluación de la estimación hará variar la carga de trabajo total del proyecto.

El grado de avance se calcula a partir del Tiempo restante y la Nueva estimación:

Avance% = 1 - Tiempo restante/(Tiempo consumido + Tiempo restante) = 
Tiempo consumido/(Tiempo consumido + Tiempo restante)
 

De esta manera, si no falta nada por hacer (Tiempo restante...

1. Las complicaciones técnicas

Las complicaciones técnicas forman parte del día a día de los desarrolladores y arquitectos. En algunos casos, el análisis de riesgos ha podido sensibilizar al equipo cuando aparecen problemas técnicos, a nivel de algunos componentes de la solución. Si está previsto un plan de reducción, puede ser que no esté a la altura de la dificultad encontrada. O bien que la aplicación de este plan parezca tener un coste superior al del tratamiento a tiempo del problema. En resumen, las complicaciones normalmente están previstas y se anticipan mucho más de lo esperado.

Su estimación sigue un proceso particular descrito por el siguiente esquema:

1. Las reglas de control

El control no es una superestructura de gestión del proyecto; no hay que confundirlo con la dirección de proyecto, que está en el mismo eje organizativo.

Los proyectos son procesos que utilizan recursos de la empresa para alcanzar los objetivos de rentabilidad, independientes de su valor funcional. El control consiste en controlar la adecuación constante de las modalidades de gestión de proyecto, con el marco de cada proyecto.

Para asegurar su desarrollo, una empresa genera indicadores que traducen su rendimiento (margen) en diferentes áreas. Los proyectos, principalmente informáticos, se representan por indicadores.

Estos indicadores se explotan por las reglas fijadas por el comité de control, incluso por el comité de dirección. Las reglas sirven para controlar la empresa, es decir, modular los recursos asignados a los proyectos actuales.

A continuación se dan algunos ejemplos de indicadores de rendimiento clave (KPI) que se usan para controlar un proyecto:

1. La entrega

2. La recepción y la verificación

La recepción de una entrega es la comprobación de que las piezas se han proporcionado en las condiciones previstas en el contrato. Se puede llevar a cabo una auditoría de los servicios técnicos y administrativos, de manera sistemática o aleatoria, para asegurarse de que se han respetado...

1. Organización y seguimiento de reuniones de proyecto